[시니어 커리어 개발] 평생현역으로 커리어 개발을 지원한다.

미들 시니어 세대는 일반적으로 40대~60대의 중장년층을 말한다. 미들 세대는 30세~54세, 시니어 세대는 55세 이상으로 구분할 수 있다. 명확한 정의는 없고 전직시장에서 미들 세대를 35세~44세로 정의하는 경우도 적지 않다. 현재 한국 인구의 절반 이상을 50세 이상이 차지하고 있다.

장기간 저출산이 진행되었기 때문에 장래 청년 채용은 더욱 어려워 질 것이다. 또한 장래 인구 구성비로 볼 때, 젊은 세대가 고령자를 지지하는 현행의 사회보장 시스템은 지속되기 어려워진다고 예측할 수 있다.

장래 한국사회에서 경험이 풍부한 미들 시니어 세대가 계속 활약하고, 중요한 노동력으로서 역할을 담당할 것이다. 미들 시니어 세대는 국가 전체에서, 기업의 조직 활성화 차원에도 빼놓을 수 없는 핵심인재가 될 것이다.

앞으로 전직시장에도 변화가 예상되며, 40대~50대의 전직채용이 증가할 가능성이 있다. 전직시장에서 40세 이상의 미들 시니어 세대의 전직은 경험에 상응하는 전문 스킬과 포터블 스킬이 필요하다. 

미들 시니어 세대가 인생 후반기에 지금까지 쌓아온 스킬과 경험을 살려 계속 활약하려면 이른 단계부터 커리어 개발을 의식하고 자신의 강점을 닦아 계속해서 커리어를 쌓아갈 필요가 있다.

지금까지 기업에서 연령 또는 근속년수와 함께 임금이 상승하는 연공서열 제도를 채용하고 있는 기업이 많았다. 일반적으로 평생고용이라는 고용관행으로 직원의 고용이 유지되었다. 그러나 연공서열 관행에서 나이가 들수록 높아지는 급여와 미들 시니어 세대의 업무성과가 반드시 연동되지 않는다는 데이터가 있다. 기업 전체적으로 생산성이 떨어지는 하나의 요인으로 지적되고 있다. 또, 연공서열의 인사시스템에서는 젊은 세대의 임금이 낮게 억제되는 구조이기 때문에 우수한 젊은 인재가 조건이나 환경이 더 좋은 기업으로 이직할 위험이 있다. 

현재의 사회경제 환경에서 다양한 요인으로 연공서열 제도는 더 이상 기능하기 어려워졌다. 많은 기업은 연령에 관계없이 생산성이 높은 직원을 평가하는 성과주의 인사제도로 바꿔나가고 있다. 하지만, 오래된 제도와 관행을 빠르게 바꾸기는 어렵고 완만하게 전환하고 있는 현실이다.

그렇기 때문에 연공서열 제도에서 선배를 롤모델로 삼아온 현재의 미들 시니어 세대의 마인드는 크게 달라진 게 없는 상황이다.

그런 현실에서, 미들 시니어 세대가 어떻게 자율적으로 커리어 개발을 의식하고, 행동을 촉진할 것인지가 중요하다. 특히, 앞으로 미들 시니어 세대가 직원의 구성비에서도 큰 비중을 차지하는 기업의 입장에서 중요한 경영과제다. 

그렇다면, 미들 세대, 시니어 세대 각각에 어떤 커리어 과제가 있을까? 

□ 미들 세대(40대)

직책이나 보수와 같은 외적 커리어에 차이가 생기는 분수령의 시기다. 현재 관리직 또는비관리직과 같은 입장, 일의 역할과 자신이 추구한 커리어 목표와 차이가 발생하여 의욕이 떨어지거나 커리어의 정체감을 느끼기 쉽다. 40대의 커리어 개발의 주된 목표는 전문가로서 역할을 확립하는 것이다. 지금까지 쌓아온 스킬과 전문성을 바탕으로 자발적으로 커리어를 개발할 필요가 있다. 그러나, 40대가 되면 조직에서 역할, 개인을 둘러싼 조건이 다양하기 때문에, 기업은 개개인의 상황을 배려하면서 커리어 개발을 촉진해야 한다. 

□ 시니어 세대(50대)

50대에는 직책이 없어지고, 처우와 고용형태가 바뀐다. 이런 전기(轉機)를 계기로 동기부여나 성과가 크게 떨어지는 사람도 생기기 쉬운 세대다. 그 때문에, 역할과 입장이 바뀌어도 계속 조직에 공헌하길 바라는 기업의 기대와 차이가 생기는 경우가 있다. 조직에서 선배 또는 리더로서 바람직한 역할을 생각하고, 정년까지 어떻게 일할 것인지 커리어 의식을 일찍부터 생각할 필요가 있다. 

기업은 시니어 세대에게 커리어 개발을 자신의 과제로 인식시키고, 변화에 적응하는 힘을 익히도록 해야 한다. 커리어 개발을 의식하는 교육이나 역할 인식을 높이는 프로그램의 도입 등은 하나의 효과적인 수단이다. 현재 50대의 커리어 개발의 목표는 평생현역 시대에 활약하기 위한 인생 후반기 커리어 전략이 되어야 한다. 50~70대의 커리어 전략을 생각할 때 회사뿐만이 아니라, 외부에서 활약하는 관점을 갖고 커리어 개발을 지원해야 한다. 

앞으로 기업은 50대부터 후반기 커리어 개발을 지원할 때 회사에서 활약, 외부에서도 폭넓게 활약하는 두 가지 패턴을 고려해야 한다. 

장래 한국의 노동인구는 빠르게 감소할 것이다. 기업은 다양한 세대의 능력을 활용하는 관점의 인재 전략이 필요하다. 무엇보다, 미들 시니어 세대의 지속적인 활약을 촉진하는 인사제도를 마련하고 평가할 필요가 있다. 다음과 같이 대책이 필요하다. 

첫째, 미들 시니어 세대가 포터블 스킬을 인식할 기회를 제공한다. 

포터블 스킬이란 업종이나 직종이 바뀌어도 통용되는, 즉 갖고 다닐 수 있는 능력을 말한다. 전문지식이나 전문기술 외에도 일의 방법, 사람과 관계능력 등 직업인으로서 핵심이 되는 스킬을 의미한다. 자신의 포터블 스킬을 올바르게 인식하고, 이동, 전직, 창업 등에서 상황이 바뀌어도 강점을 살려 주변의 기대에 적극 대응하는 자세가 중요하다. 

둘째, 미들 시니어가 활약할 수 있는 역할을 창조한다.

미들 시니어 세대가 주체적으로 커리어를 생각하고, 실천할 기회를 제공하는 것이다. 예를 들면, 조직에서 소규모 자본으로 고품질의 서비스를 제공하는 사업 부서를 신설하고, 미들 시니어 세대가 경영자 관점에서 창업 체험을 제공하거나 혁신적인 비즈니스 모델을 만들어 도전할 기회를 마련하는 것도 바람직하다. 

셋째, 미들 시니어 세대와 기업이 새로운 관계를 구축한다. 

실제로 시작한 신규사업이 궤도에 올랐을 경우, 자회사로 편입하고 미들 시니어 사원과 기업이 새로운 관계성을 구축하는 대책도 바람직하다. 예를 들면, 부동산·주택정보 사이트를 운영하는 ‘LIFULL’은 2006년부터 회사에서 신규사업 제안 제도를 운영하여 100개사의 자회사를 만든다는 방침을 제시하고 있다.

신규사업으로 자회사를 만드는 것은 창업에 따른 위험을 최소화할 수 있다. 미들 시니어 세대는 지금까지 회사에서 쌓은 풍부한 경험을 활용하여 힘껏 도전할 기회가 된다. 기업도 회사의 사업과 관련된 신규사업을 확장할 가능성이 있다. 

장래 한국 기업은 경험이 풍부한 미들 시니어 세대(40대~60대)에게 커리어 개발을 촉진하고, 평생현역으로 계속 활약하도록 하는 인재전략을 도입할 필요가 있다. 

사람의 건강수명이 늘어나고 있고, 현재 50~60대는 활력이 넘치고 일할 의욕이과 능력이 높은 사람이 많다. 시니어 세대를 대상으로 조사한 자료를 보아도, 정년 후에도 가능한 오랫동안 일하겠다는 사람이 대부분이다. 노후소득에 관계 없이 삶의 보람을 느끼고, 건강한 삶을 위해 일하고 싶어한다. 일할 곳이 있고, 자신의 능력과 스킬을 활용하는 방법을 알면, 충분히 성과를 낼 수 있는 미들 시니어 세대는 기업의 예상보다 많을 것이다.

변화가 빠른 시대에 하나의 전문지식이나 기술로 평생을 살아가기 어렵다. 리스킬링(Reskilling)은 모든 사람에게 중요한 테마가 되었다. 미들 시니어 세대는 나이가 들어도 스스로 커리어를 만들어 나갈 수 있다면 젊은 세대에게도 훌륭한 모델이 될 것이다. 성과가 높고 자율적인 미들 시니어 인재를 늘리기 위해 기업은 평생현역으로서 커리어 개발을 지원해야 한다. 

글쓴이, 이형종 박사(한국ESG 협회 이사)

※ 본 칼럼은 리쿠르트워크스연구소의 온라인 기사를 한국의 상황에 맞게 재편집하고 각색한 내용임