[시니어 커리어 전환 사례]경력 활용형-현역시대의 경험을 살린다

◈ 대기업 엔지니어에서 커리어 컨설턴트로 변신하다.
이케다 히로시, 매뉴팩처링㈜ 인사부 소속 커리어 컨설턴트

비디오 카메라 ‘핸디캠’은 소니의 간판 상품의 하나다. 엔지니어로서 기능의 근간을 담당하는 아날로그 LSI의 회로 설계에 종사한 이케다 히로시 씨는 계장, 과장, 부장으로 순조롭게 계속 승진했다. 그러나 38세 때 도입된 직책 정년제도가 큰 전기가 되었다. 긍정적인 사고로 회사가 제시한 커리어 연수 강사로 변했지만, 예상과 달리 사람들을 기쁘게 하는 훌륭한 일이라는 것을 알았다. 조직학에서 벗어난 결과 새로운 천직을 만났다. 이케다씨는 젊은 사람과 시니어에 관계 없이 긍정적인 인생설계에 공헌하는 삶을 보내고 있다. 

이케다씨는 가고시마에 있는 소니의 반도체 계열사의 반도체 디바이스 설계 개발부문의 관리직에서 인재개발 부문으로 이동하여 직원 경력연수를 담당했다. 38세 때에 회사에 도입된 직책정년제도가 계기가 되었다. 35세까지 엔지니어로서 가정용 비디오 카메라 ‘핸디캠’에 탑재하는 아날로그 LSI의 회로 설계를 다루고 있었다. 

직책정년제는 일정한 연령(보통 55세 전후)에 도달한 직원이 과장, 부장의 직책에서 물러나는 제도다. 한국의 임금피크제와 같은 개념이다. 1986년 60세 정년이 되면서 인건비를 억제하고, 젊은 조직을 유지하기 위해 직책정년제가 확산되었다. 

그 당시 일본기업에서 종신고용을 전제로 연령과 함께 임금과 직책이 올라가는 연공서열 방식이 관례였다. 피라미트형 조직구조에서 직책에 한계가 있기 때문에 회사내 유동성이 부족하다. 젊은 직원은 관리직이 될 수 없다고 불만을 토로하고, 유능한 직원은 이직하는 경우도 많다. 이런 배경에서 직책정년제를 통해 조직의 신진대사를 촉진하고, 유능한 젊은 인재를 활용할 수 있었다. 

소니에서에는 선배들이 축적해 온 높은 기술력이 있었다. ‘핸디캠’은 한때 TV와 나란히 소니의 간판 상품이었다. 그 두뇌부에 해당하는 LSI 설계업무의 엔지니어로서 자긍심을 느끼고 있었다. 그리고 30세에 계장, 40세에 과장, 42세에 부장과 순조롭게 승진하였다.

과장 이후 설계업무 현장에서 벗어나 고객인 소니 본사의 비디오 카메라 사업 부문과 절충과 기획 업무, 직원 노무관리 등을 담당한다. 소니가 제시하는 거대한 사양이나 의향을 바탕으로 적절한 성능이나 가격의 반도체를 어떻게 만드는지, 그 최적답안을 도출하는 것이 당시 최대의 미션이었다. 비용이 많이 들기 때문에 단기간에 사양을 충족하는 품질에 도달해야 했다. ‘핸디캠’은 소니의 손익을 크게 좌우하는 상품이었기 때문에 큰 압박을 받았다. 하지만 그 이상으로 큰 보람을 느꼈다.

그런데 디지털 기술이 빠르게 발전하면서 아날로그 LSI는 쇠퇴의 길을 걷게 된다. 개발부는 축소되어 총괄부장에서 내려왔다. 그러나 친했던 전무가 CCD라는 디바이스의 설계 부문에 담당 부장직을 맡도록 해주었다. 그 후에 담당 부장직이 폐지되어 과장이 되었지만, 급여는 그대로 유지되었다.

2012년의 10월, 평온한 직장인 생활을 보내고 있던 중 인사부는 직급 정년제도를 도입하였다고 이케다씨도 대상이 되었다. 이전부터 소니는 수익을 올리기 어려웠고 주가가 급락하는 ‘소니 쇼크’라는 말도 생겼다. 게다가 금융위기 후 세계적 불황이 왔다. 소니가 필사적으로 구조개혁을 추진하던 중 직업정년제도가 도입되었다. 

그러나 자신이 대상이 될 줄은 예상하지 못했다. 고객에게 직급정년이 되었다고 말하면 고객은 이제 만날 수 없을 지 걱정했다. 회사내의 중요한 회의 소리가 들리지 않고, 젊은 직원의 실수를 해소하는 일을 맡았다. 고객의 불만에 대응업무 등 동기부여가 떨어지는 일이 점점 늘어났다. 직책이 없기 때문에 어쩔 수 없다고는 생각했지만, 앞으로 회사에서 살아갈 수 있을까 걱정되었다. 지금 자신의 모습이 한심하게 느껴졌다.

직급정년 후에 맡은 업무는 주로 주 1회 기술회의 사무국 운영이었다. 인사 담당자는 사무국 운영의 업무는 계속하면서 그 중 30%의 근무시간을 내어 사내 멘토 활동에 써달라고 했다. 확실히 시간은 충분했다. 사내멘토는 2014년 도입된 커리어 연수를 받은 직원을 대상으로 계속해서 관리하는 업무다. 일반직은 48세부터 54세까지, 관리직은 52세까지 대상으로 장래 경력설계 연수를 실시한 후에 꾸준히 실천하도록 독려하는 면담업무다.

이전에는 60세 정년까지 그럭저럭 일한 후에 65세까지 정년 연장의 혜택을 받아 일하다가 여유롭게 여생에 연결하려고 했다. 그러나 갑자기 직급정년이 되어 시간이 대폭 늘어났다.

아무것도 머리에 떠오르지 않았다. 옛날부터 ‘오는 것 거절하지 않는다’라는 자세로 일해왔다. 사내 멘토 역할도 긍정적으로 받아들이기로 결정했다. 그리고 매주 토요일 10회에 걸쳐 후쿠오카까지 가서 경력 카운슬러 양성 강좌를 수강하였다. 양성강좌에서 직책정년으로 수강하러 왔다고 소개했지만, 긴장한 탓에 그 때를 전혀 기억하고 못했다. 적어도 5번째 까지는 양성강좌에 긍정적으로 참가하지 못했다.

그런데 두 가지 계기로 생각이 바뀌었다. 하나는 양성강좌에서 자신의 경력은 스스로 생각하고 선택할 자유가 있는 말을 깨달은 것이다. 그 말에 자신의 모습이 한심하게 느껴졌다. 또 하나의 계기는 그 무렵에 읽은 ‘터널러의 법칙(The Laws of Tunnelor)이라는 책이다. 역경을 헤쳐나가 성공하는 사람은 긍정적인 마음자세를 갖는다는 점을 다시 인식했다. 부정적인 자세로는 행복할 수 없다고 생각했다. 

양성 강좌를 수료하면 바로 커리어 상담을 할 수 있는 것은 아니다. 한 사람의 고객과 마

주하여 장래 커리어를 긍정적으로 생각하도록 하는 커뮤니케이션은 매우 심오하다. 자발적으로 공부하려고 일반 학습회에 참가하였다. 근무시간의 30%를 할애하기 때문에 좀처럼 실제 스킬이 높아지지 않았다. 인사부에 경력설계 업무를 전담해달라고 했다. 우연히도 회사는 외부 연수비용이 많이 들고 인사는 경력설계 업무를 내부에서 직접 운영할 계획이었다. 이케다씨는 인재 개발부문으로 이동하여 연수 강사를 겸해 전담자로서 연간 20회에 걸쳐 회사의 경력설계 연수를 맡게 되었다.

이러한 경력변화는 하나의 광명과 같았다. 인사부의 상사에게 잘 하고 있다고 높은 평가를 받았다. 하지만 급여는 매년 내려가고 있다는 사실에 불만을 느꼈다. 그 때 자신의 동기부여 원천은 돈과 회사의 직책이었다는 사실을 깨달았다. 그때까지 자신의 소모적 인생에 비애를 느꼈다.

바로 그 때 교육회사에서 연수 트레이너로서 기업연수를 진행해달라는 제안을 받았다. 지금까지 몇 명의 트레이너를 지켜본 담당자가 자신을 높이 평가해 준 것이다. 가고시마 사업소 외에 여러 사업소에서 경력 연수를 실시하고, 시간이 있을 때는 다른 회사의 트레이너를 맡고 있다. 

수강자 중에는 직급정년으로 동기 부여가 떨어지고, 관리직이 되지 못한 것에 미련을 버리지 못하는 사람도 많이 있다. 부정적인 사람도 있고, 자신과 회사를 긍정적으로 좋게 생각하는 의식 높은 사람도 있다. 지금 많은 사람들이 고마워하는 것으로 충분하다. 개개인의 사정과 입장에서 조금이라도 좋은 방향으로 이끌어주는 업무의 심오함과 어려움에 고민하고 있지만, 이제 그런 일을 즐길 수 있다.

현재 인생 100세 시대가 되어 일하는 기간도 늘어나고 있다. 대부분의 사람은 정년 후의 직업인생을 설계할 필요가 있다. 그러나 관리직으로서 무거운 책임을 맡아 바쁜 업무를 보낸다면 정년 후를 생각할 여유가 없다. 이런 의미에서 직책정년제는 정년 후의 새로운 일 방식을 생각할 시간과 여유를 줄 수 있다. 정년까지의 준비기간을 설계하여 경력전환을 촉진하기 쉽다는 점에서 긍정적인 요소도 있다. 

이케다 씨는 60세 정년 퇴직 후에도 연수기업의 위탁업무를 받아 계속 일하게 된 것을 행운으로 생각한다. 학생의 취업 지원, 시니어 인재의 경력설계를 적극 지원하면서 많은 사람의 행복한 인생설계에 공헌하고 있다. 

글쓴이, 이형종 박사(한국ESG 협회 이사)

※ 본 자료는 일본 서적 “50세부터 라이프 시프트 기술”에 소개된 사례를 참고하여 한국의 독자가 이해하기 쉽도록 재편집하여 정리한 내용임